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中化集团关键岗位的价值管理

来源:企业再造 时间:2020/12/28
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演讲/刘兴,中化集团人力资源部副总监

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

管理或

很荣幸有这个机会给各位老师、各位同行分享中化集团的一些管理实践。

首先我给大家介绍一下中化集团,也就是中国中化集团公司。我们现在有五个业务板块:能源、化工、农业、地产和金融,去年营收多亿,近几年基本都是五六千亿的水平。在去年世界五百强排名中,为第名,最高排名到过第98名,连续十五年获得国资委考核A类企业。

中化成立于年,刚刚过了七十岁的生日,生日时的庆祝标语是“70岁的年轻公司”。为什么呢?中化曾经快要死过。年,公司资不抵债,马上就要破产。中化曾经是中国最大的外贸企业,是中国最早进入世界五百强的企业,也是最早代表中国进入西方世界视野中的企业。这么庞大、辉煌的企业,为什么会倒呢?就是因为内部经营管理不善,再加上上世纪90年代末,我们将要加入世贸,打破了外贸的专营权,一个失去垄断地位的国有企业,被无情的市场残酷地惩罚了,就这么简单。

不过让我们自豪的是,从年之后,我们用了二十年的时间再造了一个新中化,这就是为什么说我们是一家年轻公司的原因。在这个过程中,我们没有占用国家新的资源、资金,也没有牌照、垄断地位方面的优待,但我们做到了年度五六千亿的营收,世界五百强排名一百多位,全球员工五万七千多人,实现不错的人均效能。

再造新中化的历程,也是我们从贸易向产业转型的历程。到今天,我们已经从一个外贸公司转型成为实实在在的、中国的第四大石油公司,期间没有一分钱的资产是国家赋予的,全都是靠市场竞争获得。现在我们又重新迈上新征程,要从一个产业型公司向科技型公司转型,虽然路程很艰险,但还是取得了一些成就。下面我就把我们在管理方面的一些做法和大家做分享。

我分享的题目是《关键岗位的价值管理》。什么是价值管理?为什么要提价值管理?毛主席说:路线决定之后,干部就是决定因素。十八大以后,总书记多次讲:无论是治党、治国、理政,最核心的要素是要抓住关键少数。宁高宁总呆过很多企业——华润、中粮、中化,他一以贯之地有一套理论叫“五步组合论”。“五步组合论”不是一个圈,而是一个循环,既然是一个循环,这个循环是从哪一步开始呢?这个问题我们问过宁总。宁总说:第一步是选经理人。

无论是党的要求还是我们企业的内部实践,选人用人特别是经理人,是企业中的关键少数,怎么把这部分人管好、用好,是最重要的。

01

组织里的关键少数,不一定是金字塔尖的那帮人

中化以前在选用、管理经理人方面有自己的一套东西,包括大胆启用干部、培养年轻干部的方法,不管在国资圈里,还是在业界同行,都得到了很多肯定。

但是随着我们进一步深入地去学习和实践关键岗位人员的管理,又发现了一些新的问题。传统上,人们对关键少数的认知是基于层级的,现在几乎所有组织都是金字塔型组织。我们认为组织里的关键少数,就是金字塔尖的那帮人。但在改革转型过程中,我们发现这种认识存在问题。

第一个问题是如何找到我们新业务转型需要的人才。我们整个改革转型需要有更多能创业干事、创造价值的指挥官,这意味着我们新的创业,新的转型,需要一帮完全不同的人。以前我们是搞贸易的,向产业转型时,搞贸易的人就不管用了。今天从产业向科技驱动转型,只懂产业,不懂科研的干部就不管用了。那新的管用的干部应该来自哪里呢?我们认为应该从基层一线的指挥官里产生。但是我们的组织太过庞大,中化下面有几百家下属单位,将近6万名员工,遍布全球。一个基层指挥官有可能就是某一个化工行业里的隐型冠军,就是我们这个行当里了不起的人物,但是因为组织层级太多,他往往沉没在这个巨大的组织中,得不到最上层的

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